En el mundo de la publicidad y el marketing estamos seguros de que existen auténticas historias para no dormir de las que nunca sabremos. Relatos de ideas que parecieron brillantes y luego resultaron un fracaso tan tremendo que todas las partes decidieron silenciar lo ocurrido. Sin embargo, a veces es imposible que los resultados de las campañas no se conozcan. En esa lista de auténticas meteduras de pata hay una historia que se eleva sobre las demás. Ocurrió hace no tanto, y todavía nos preguntamos cómo pudo darse la luz verde.
El nacimiento de un imperio. Para entender lo ocurrido debemos empezar por el principio. A comienzos del siglo pasado, el conserje de unos grandes almacenes, un tipo llamado James Murray Spangler sufría de un grave caso de alergia al polvo. El hombre, también inventor en sus ratos libres, acabó montando un motor de ventilador motorizado en una barredora de alfombras. Poco después presentó una patente para la primera aspiradora doméstica del mundo.
Pero Spander no era un visionario y al poco tiempo vendió la misma patente al marido de su prima, William Hoover, quien acabó fundando The Hoover Company y a vender los aparatos por todo Estados Unidos y Europa. Durante décadas, Hoover disfrutó de un cuasi monopolio en las ventas de aspiradoras. De hecho, ocurrió el sueño de toda marca: “hoover” se convirtió en un sustantivo genérico como sinónimo de “aspiradora” con la reputación de ser una de las marcas más confiables del mundo.
Sin embargo, cuando llegó la década de 1980, las ventas comenzaron a decaer.
Crisis en el reino. En realidad, fueron varios los factores que llevaron a una situación complicada para la empresa. Ocurrió poco después de pasar a ser nueva propiedad de la estadounidense Maytag. Nadie esperaba la recesión del Reino Unido, y Hoover, ahora una empresa con sede en Estados Unidos, pero con gran presencia en el país, también vio como a su imperio llegaba una dura competencia de nuevos y atractivos competidores, entre otros, Dyson.
Situaciones desesperadas llevaron a medidas un tanto alocadas, como la “aspiradora parlante” que advertía a los usuarios cuándo cambiar el cubo de la basura que no triunfó. Un cúmulo de malas decisiones y miles de excedente de aspiradoras sin vender que les llevó en cinco años a pasar de 147 millones de dólares a 74 millones de dólares en ganancias.
Había que buscar un golpe de efecto que no se esperase ni la competencia ni el público. Y entonces ocurrió algo.
La “solución”. Aparece en escena la agencia de viajes JSI Travel en 1992. La agencia toca en la puerta de la sucursal de Hoover en Reino Unido y les vende que tienen la solución a sus problemas. El plan sin fisuras: ofrecer dos vuelos de ida y vuelta gratis (a un destino de Europa) con cada compra de cualquier producto Hoover que cueste más de 100 libras.
En teoría, parecía una situación en la que todos salían ganando: Hoover vendería su exceso de inventario y aumentaría las ventas; JSI vendería vuelos en grandes cantidades a Hoover y se ocuparía de las reservas. Además, proporcionaría un beneficio a largo plazo para su pequeña empresa, ya que introduciría a decenas de miles de personas a los servicios de la agencia (para llegar a la compra final los clientes debían navegar y pasar por una maraña de trampas con las que la agencia trataba de vender servicios adicionales como seguros de viaje y paquetes de hotel, todo para sufragar los gastos).
La letra pequeña. Obviamente, no iba a ser tan fácil. Hoover sabía que si todos los que compraban un producto solicitaban la promo, la empresa tendría problemas, por lo que hizo que el proceso de obtención de los vuelos fuera lo más tedioso posible. A saber:
- Un cliente compra un producto de Hoover por 100 libras o más y envía por correo un recibo + solicitud dentro de los 14 días posteriores a la compra.
- Luego Hoover envía un formulario de registro y el cliente tiene 14 días para devolverlo.
- Hoover envía un bono de viaje; el cliente tiene 30 días para seleccionar tres combinaciones de aeropuerto de salida, fecha y destino. Además, la compañía tiene derecho a rechazar las opciones del cliente, y el cliente puede seleccionar tres alternativas.
- Finalmente, Hoover también tiene derecho a rechazar estas alternativas y seleccionar tres combinaciones de su propia elección; si no funcionan, el cliente no tiene suerte.
La "mítica campaña"
Eureka. Hoover da el sí a la agencia y se ponen en marcha con el plan. Unos meses después, el gigante de electrodomésticos lanzó su campaña de vuelos gratuitos en Reino Unido. Aparecen los anuncios en televisión y en periódicos de todo el país con el slogan: “Dos billetes de ida y vuelta. Increíble”. Y tanto. ¿Qué ocurrió? Que esta primera fase fue un éxito sin precedentes. El anuncio supuso una explosión de ventas de la compañía y sus almacenes rápidamente comenzaron a vaciar sus productos más antiguos (y baratos).
Unos meses después, el equipo de finanzas analizó la oferta y sus resultados. Hoover descubrió que tan solo una pequeña fracción de los que habían comprado un producto calificado como parte de la campaña realmente saltaron todos los aros de la agencia para canjear los billetes. ¿Qué hizo Hoover? Decidió dar un triple salto mortal y extender la promoción al plano internacional con la esperanza de aumentar aún más las ventas.
Doblando la apuesta. Hoover tuvo tiempo de pensarlo dos veces. De hecho, decidió seguir adelante a pesar de que se había acercado a varias compañías de gestión de riesgos para evaluar la promoción y le habían dicho que era una idea terrible sin lógica alguna por el riesgo que conllevaba. Dio igual. El 1 de noviembre de 1992, Hoover amplía su oferta de billetes gratis para incluir vuelos a Estados Unidos.
Para ello, se acercó a tres de las aerolíneas más potentes, British Airways, Virgin Atlantic y American Airlines, junto con varias agencias de viajes. Entró en negociaciones para ofrecer un trato similar al que habían dado anteriormente, solo que esta vez con vuelos gratis a Estados Unidos desde Reino Unido.
Nadie al volante. Vale la pena recordar que ahora, con la nueva promo, la misma compra de 100 libras en Hoover daba acceso a un cliente con sede en el Reino Unido a dos vuelos de ida y vuelta gratis a, por ejemplo, Nueva York u Orlando, un paquete con un valor de más de 600 libras.
Dicho de otra forma, la promoción internacional era infinitamente más deseable que un par de vuelos gratuitos a un destino europeo, aunque desde el prisma de Hoover se veía como una entrada a nuevos y potenciales clientes que “podrían” querer acceder a un dispositivo de alta gama.
Doblando la apuesta
Houston, tenemos un problema. Con todo firmado, lanzan una potente campaña a gran escala. Los días siguientes todo eran risas y algarabía en la compañía. Los grandes almacenes de todo el Reino Unido se convirtieron en lo que los medios denominaron como una “escena incivilizada” a medida que miles de personas se apresuraban a comprar los productos Hoover más baratos.
Me quiero morir. El gigante comenzó a retrasarse en los pedidos porque simplemente no esperaban la avalancha de pedidos (decían esperar una décima parte de la respuesta del público). Además, un hecho amplificó lo que estaba ocurriendo. El medio Daily Record lanzó un artículo donde afirmaba que ni una sola aerolínea había recibido una reserva en Estados Unidos de la oferta de Hoover. La historia puso en guardia a los cientos de clientes que hasta este momento habían estado esperando pacientemente. También alertó a millones de personas que existía tal promoción, lo que resultó en decenas de miles de ventas adicionales.
A medida que las inscripciones para vuelos gratuitos se disparaban, Hoover comenzó a darse cuenta de que había cometido un pequeño error. Qué demonios, una de proporciones históricas. Las ventas (y las inscripciones para la promoción de vuelos gratuitos) pronto superaron las proyecciones en diez veces: unas 300.000 personas compraron productos que cumplían los requisitos, 600.000 vuelos que Hoover potencialmente tendría que pagar. Y, contrariamente a sus proyecciones, los clientes no estaban gastando significativamente más que el mínimo de 100 libras esterlinas.
Nos estrellamos. Suponemos que en este punto la noticia tuvo que llegar a los altos ejecutivos junto a un papelito que decía más o menos así: con la venta de una aspiradora de 119 libras, Hoover obtiene un beneficio de 30 libras. Sin embargo, los dos vuelos gratis que la acompañaban valían al menos 600 libras.
Esto significaba que cada cliente que seguía la promoción le costaba a Hoover 570 libras. Digamos que, aunque la empresa generó alrededor de 30 millones de libras en ventas brutas gracias a la promoción, el coste de los vuelos se estimó en más de 100 millones de libras.
Mirar a otro lado. Dada la situación, Hoover hizo lo que haría la mayoría de compañías para salvar el barco: trampas. Afirmaba que miles de clientes no habían rellenado correctamente los formularios, o respondían ofreciendo vuelos que salían de aeropuertos a cientos de kilómetros de los hogares de los clientes, o enviaban formularios de solicitud en Nochebuena, con la esperanza de que los cierres de correo hicieran que la gente no cumpliera el plazo de 14 días para devolverlos. Todo valía con tal de salvar los muebles.
A los clientes que habían llegado a la “última fase” del intrincado y engorroso proceso con todas las reglas en orden, se les decía que sus cartas habían "desaparecido" o que no habían detectado algún plazo arbitrario escondido en la letra pequeña. Sin embargo, en poco tiempo se supo que no se había concedido ni un solo vuelo, y miles de clientes enfadados empezaron a actuar.
Civil War. En junio de 1993, Dave Dixon, de 42 años, tomó una medida drástica ante lo que creía una tomadura de pelo de la compañía: furioso porque aún no había recibido sus vuelos gratis, decidió tomar como rehén una furgoneta de reparto de Hoover en la entrada de su casa en Workington, Inglaterra. Permaneció bloqueada por su camión durante 13 días hasta que un tribunal superior finalmente ordenó su liberación.
La demanda. Aparece la figura de Harry Cichy, uno de los clientes que no quiso aceptar la situación y decidió organizar un grupo de afectados para obtener sus billetes, incluso en un juicio si fuera necesario. El grupo se llamó Hoover Holiday Pressure Group, y el propio Cichy llegó a viajar a la sede estadounidense de la compañía demandando lo ocurrido frente a los ejecutivos.
Se estima que finalmente fueron más de 200.000 personas (del medio millón según las cifras oficiales) que solicitaron la promoción pudieron reclamar sus vuelos gratis, y aquellos que lo dejaron pasar y no demandaron por el valor de los vuelos tomaron una decisión igualmente fatal para la compañía: renunciar a la marca para siempre.
La culpa no es mía. Hoover intentó echarle la culpa de todo a un puñado de ejecutivos, las aerolíneas o las agencias de viajes con las que se habían asociado. Hubo muchos despidos, desde el presidente de la división británica, hasta, por supuesto, los altos ejecutivos de marketing involucrados en la promoción. Además, se anunció un plan para invertir 20 millones de libras en un “fondo de vuelos gratis”.
Finalmente, la empresa matriz de Hoover Europe, la estadounidense Maytag, recibió la orden de desembolsar el equivalente a 72 millones de dólares en vuelos para unos 220.000 clientes, y aun así, otros 300.000/350.000 nunca recibieron su oferta.
¿Cuándo va a terminar esto? Y cuando ya no podían caer más bajo con la promoción que entró de lleno en los libros de historia del sector, surgió una nueva noticia. Tras la promoción, cientos de miles de personas tenían productos de la compañía que en realidad no querían ni necesitaban. Así se inició un mercado de segunda mano de productos de Hoover como no se recordaba de ninguna otra compañía en la historia.
Sí, durante meses, se produjo una venta masiva de aspiradoras a clientes potenciales de Hoover que veían que podían obtener un producto nuevo a mitad del precio de las tiendas. Mientras, los almacenes de la compañía en Reino Unido parecían un cementerio viviente de aspiradoras y productos que costaban 100 libras como tope.
Venta y final. Hoover Europe quedó tan destrozada por la experiencia que se vendió a un competidor italiano, Candy, por 106 millones de dólares, con una pérdida de 81 millones.
Como definía de forma acertada sobre la historia, generalmente recordada como la peor campaña de marketing de la historia, un periodista del diario The Guardian, “durante mucho tiempo, mencionar el nombre ‘Hoover’ en una conferencia de marketing fue como gritar ‘Hindenburg’ en una convención de diseñadores de dirigibles de 1938”.
Imagen | Allen Michael, PXHere, Hoover
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